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Acelerando o compartilhamento de conhecimento em times ágeis
Ao se adotar uma metodologia ágil é necessário também que haja uma mudança no perfil do profissional e uma nova estrutura das equipes internas. A Metodologia Agile exige um colaborador mais flexível, autônomo e com capacidade de trabalhar bem em equipe. Isso sem falar da importância da variedade de pensamentos e perfis na hora de compor os grupos.
Dessa forma, quando falo de equipes que trabalham com métodos ágeis, me refiro aos “times ágeis”, ou seja, membros com grande capacidade de solucionar problemas, com iniciativa, cujo objetivo central é atingir os melhores resultados possíveis.
As equipes podem ser definidas em dois tipos:
Verticais:
O alinhamento ocorre de acordo com a forma ágil de pensar dos integrantes, uma vez que a base se concentra no conceito de autonomia e responsabilidade. Em times verticais, os colaboradores se agrupam segundo a área de negócio do produto. Por exemplo, em instituições financeiras teríamos times verticais para áreas de crédito, pagamentos, poupança e transferências.
A intenção é que através dos times verticais, todos os papéis consigam ser desempenhados para que o produto alcance a etapa de conclusão. Desenvolvedor Web, DevOps e Product Owner são alguns exemplos de membros de uma equipe vertical.
Horizontais:
No caso de times horizontais, estes estão agrupados de acordo com sua área de atuação ou campo de conhecimento, assim podemos ter um time de desenvolvedores, um time de UX e outro de arquitetura da informação.
No primeiro nível de agrupamento vertical temos uma estrutura denominada squad. Esta equipe é formada por um número menor de profissionais — até 10 pessoas — e ao mesmo tempo combina perfis multidisciplinares. É essencial que o grupo apresente uma boa diversidade de expertises. Cada squad é responsável por um objetivo específico dentro de um projeto, por exemplo, um squad que fica a cargo das funcionalidades de um produto.
É possível que dentro de um projeto haja um integrante com maior expertise, podendo se tornar uma referência, normalmente é o Product Owner (PO) que assume esse papel, já que o responsável por gerenciar o produto ou feature em questão.
Outros integrantes que podem compor um squad são:
Scrum Master
Agile Coach
Back-end Developer
Front-end Developer
Designer
Além da multidisciplinaridade, os squads são uma estrutura auto-organizada, de grande responsabilidade e autonomia para desenhar, projetar, desenvolver e aprimorar produtos. Por apresentarem um nível elevado de autonomia, os squads decidem o que construir, como construir e como trabalhar.
A autonomia de squad é incentivada e uma necessidade por uma questão lógica: ela é motivadora e dá velocidade ao processo, ou seja, as tomadas de decisões ocorrem nos próprios squads, em vez de dependerem de várias reuniões e de aprovação do topo, tornando o processo menos burocrático e demorado.
Todo squad possui uma missão, mas é preciso que as missões de cada squad estejam alinhadas a estratégia de produto, as prioridades da empresa e do cliente. A autonomia fortalece os squads, entretanto a comunicação e compartilhamento de informações deve se manter constante.
Spotify: Um caso de sucesso de como escalar o conhecimento
Diferentes empresas de tecnologia adotaram a Metodologia Agile em busca de eficiência, mas nenhuma fez tanto sucesso e virou uma verdadeira referência quanto a organização de times como a gigante sueca Spotify.
A organização do serviço de streaming musical escolheu inicialmente o método Scrum em 2008, ano de seu lançamento. Mas com o passar do tempo a empresa constatou que tal metodologia já não conseguia mais suprir as suas demandas e desenvolveu um novo framework mais ágil. O serviço de streaming como você conhece hoje é o resultado da união de diferentes métodos ao longo dos anos.
Além dos squads, o Spotify criou outros três níveis organizacionais:
TRIBOS
As tribos são o segundo nível de agrupamento vertical e são formadas por vários squads de áreas correlatas, ou seja, que possuem funções e objetivos convergentes. Para que as tribos possam se comunicar melhor é indicado que os squads de um tribo fiquem próximos fisicamente, assim a troca de experiências e conhecimento será maior. Normalmente, uma tribo possui no máximo 100 colaboradores.
CHAPTER
Esse grupo de funcionários é definido por ter funções e skills semelhantes, isto é, chapter é um grupo horizontal. Eles realizam funções similares aos squads, ou seja, podemos ter um chapter formado por engenheiros de software de vários squads, mas em uma mesma tribo.
Cada chapter é responsável pelo desenvolvimento de uma capacidade, seja ela contratar, desenvolver talentos, avaliar e promover pessoas ou construir ferramentas e métodos de trabalho. Eles também precisam ter o discernimento na hora de alocar pessoas para seus squads apropriados de acordo com suas habilidades e conhecimentos técnicos. Logo chapters são responsáveis por como o trabalho em uma organização é realizado.
São necessários encontros regulares entre membros de um mesmo chapter para trocas de experiências, discussão de desafios e compartilhamento de informações. Neste grupo temos um líder definido, o Chapter Leader. Ele atuará como coaching, guiando e orientando os outros membros do chapter. Mais adiante falarei dele com mais detalhes.
GUILDA / COMUNIDADE
As guildas são o último grupo horizontal e dentre todos o mais difícil de definir, isso porque elas podem ser formadas por colaboradores multidisciplinares de diferentes squads, tribos ou chapters. Logo, as guildas não necessariamente apresentam profissionais com as mesmas skills e funções, o mais importante é o interesse pelo tema, já que o objetivo das guildas é a realização de encontros para trocar ideias, discutir temas relevantes e conversar sobre erros e acertos em relação ao tema definido por elas
E quem lidera cada grupo?
Dentro de tais estruturas existem alguns profissionais que destacam sua liderança e cada uma delas possui objetivos e um papel importante na empresa.
Product Owner
É o encarregado das entregas dos squads. O Product Owner está presente em todos os squads e sua função é similar a de um gerente de projetos. Ele define qual será o produto, levando em consideração as funcionalidades pré-estabelecidas. Um Product Owner precisa ter uma visão geral de todos os Sprints e gerenciar o Backlog segundo essa visão, priorizando as tarefas.
Tribe Leader
Um Tribe Leader atua de forma análoga a um gerente-geral dentro da sua tribo. Ele possui foco na criação de valor, crescimento e atendimento de clientes. É o membro que desenvolve as estratégias e táticas mais assertivas para alcançar os resultados desejados. Ele também pode exercer lideranças junto aos Chapter Leader para um melhor alinhamento e posicionamento de integrantes dentro dos squads.
Chapter leader
Na estrutura vertical de um chapter podemos ver a figura de um Chapter Leader. Dentro da empresa e do seu próprio chapter ele atua como referência em um determinado assunto, ao mesmo tempo em que atua como integrante de um squad específico.
O Chapter Leader é o líder técnico e funcional de cada chapter. Ele tem como missão desenvolver as pessoas certas e equipá-las das melhores ferramentas e abordagens, garantindo assim excelência funcional e oportunidades de criação de valor. Tudo isso mantendo uma comunicação entre o time, especialmente com o Product Owner, para garantir qualidade na entrega de resultados.
Além do Product Owner, o Chapter Leader precisa se relacionar ativamente com outros membros da empresa como Business Owner, Team Members (desenvolvedores, designers) e RH.
É na sua relação com o Business Owner que são definidas as prioridades de cada chapter, assim como o alinhamento das prioridades estratégicas da organização. Já interação com Team Members é relevante, pois a partir dela há o alinhamento de objetivos, compartilhamento das melhores práticas e revisão de assunto administrativos.
Por fim, não menos importante, a relação do Chapter Leader com o RH é necessária para a avaliação dos membros do chapter, isto é, o Chapter Leader participa das decisões de seleção de desligamento de um membro do chapter.
As principais responsabilidades de um Chapter Leader são:
Estabelecer uma comunidade saudável;
Integrar pessoas a comunidade;
Compartilhar os resultados da comunidade com outros chapters, squads e pessoas da empresa;
Garantir a consistência transversal de conhecimento em seu chapter;
Criar cultura de excelência e aprendizagem;
Guiar o desenvolvimento profissional dos integrantes dos chapters;
Realizar chapter meetings para alinhar processos e padrões de trabalho;
Agir com transparência;
Compartilhar sua expertise com a comunidade (com seu squad e outras células).
Como já foi dito, diversas foram as influências de metodologias agile sofridas pelo Spotify como Lean, Scrum e Kanban. Dessa forma a cultura de métodos ágeis ganhou tamanha força que em 2012, Henrik Kniberg e Anders Ivarsson, agile coaches da empresa na época, publicaram o artigo Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds e em 2014 dois vídeos (Parte 1 e Parte 2) foram divulgados com intuito de mostrar como a Spotify organizava estruturalmente seus times.
A estruturação do Spotify logo começou a ser usada por outras organizações e se tornou uma referência na formação de estruturas de empresas que estão investindo nesse processo. Atualmente a metodologia do Spotify foi renomeada para Agile Coach e a empresa está desenvolvendo um novo documento para atender melhor suas equipes internas e assegurar a agilidade nos processos.